Karşılıklı Kazanma Yöntemi « Satışta Başarı
Satışta tek taraflı kazanç sağlama arzusu kısa süreli ve güven vermeyen bir yaklaşımdır. Geçmişte çok sık uygulanan, 'sadece ben kazanmalıyım, tüketici ne üretirsem almak zorunda, alternatifim yok vb.' tekelci düşünceler artık yerini karşılıklı kazanma stratejilerine bırakmıştır.
Burada iki tarafın da kazançlı çıkması temel prensiptir. Böylece ekonomik hayatta daha uzun süreli işbirlikleri başlamış ve müşteriler rakip değil-, iş ortağı olmuştur. Ünlü bir satış gurusu şöyle der: "Ben satış hayatım boyunca müşterilerimi asla kandırmadım, onların da kazanması gerekli olan tüm imkânları sundum. Böylece pazarda sağladığım güven sayesinde hem onlar hem de ben çok büyük paralar kazandık."
Burada satışcının sadece kendisinin kâr edeceği bir model kurmak yerine, müşterisinin de kazanacağı alternatifleri araştırması ve sağlaması gerektiği anlatılmaktadır. İyi bir satışcı bütün enerjisini hem kendi şirketine hem de müşterisine kazandıracağı fırsatlara harcamalıdır.
Örgütlerde Eğitim « Kavramlar
Satış örgütlerinde başarıya doğrudan etki yapan unsurlardan biri de yetişmiş insan kaynağıdır. Eğitim sadece işe yeni başlayan satışcılar için değil, yetişmiş personelin de gelişiminde önemli yer tutar.
1. TEMEL AMAÇ
Küreselleşen dünyada satış eğitimlerinin birçok amacı vardır. Bu amaçların en önemli şunlardır: Örgütün daha etkin çalışmasını sağlamak, ürün/hizmetler hakkında bilgi vermek, satış becerileri kazandırmak, satışları artırmak, motive etmek, sektör ve rakipler hakkında analiz yapmak ve müşteri ilişkilerini geliştirmek. Satış örgütünüzün gelişimi için eğitimleri sürekli hâle getirmelisiniz.
2. EĞİTİMİN KAPSAMI VE ÇEŞİTLERİ
a. Eğitimin Kapsamı
Satış eğitimleri işletme içinde bir uzman personel tarafından ya da dışarıdan bir firma aracılığı ile hazırlanmaktadır. İçeriği belirlerken eğitimin amacı, ürün ve hizmetler, işletmenin büyüklüğü, eğitmenin bilgi/deneyimi ve personelin talepleri dikkate alınmalıdır. Satış eğitimlerinin kapsamı genellikle şunlardan oluşur:
o Satış Teknikleri: Potansiyel müşterilerin bulunması, sunum yöntemleri, itirazların cevaplanması, satışın bağlanması ve satış sonrası hizmetler gibi konuları kapsar.
o İşletme: işletmenin organizasyonu, faaliyet alanları, hedef ve amaçları, misyon ve vizyon gibi konuları içerir. Bunun yanında satış yöntem ve politikalarıyla (sipariş, ödeme, garanti ve iade gibi) ilgili bilgileri de kapsar.
o Rakip ve Sektör: Sektörel durum, pazardaki tüketicilerin özellikleri ve rakip firmalarla ilgili konuları kapsar.
o Ürün ve Hizmet: işletmenin ve rakiplerinin ürün ve hizmetlerinin, teknik özellikleri, fiyatları, güçlü-zayıf (SWOT analizi) oldukları yönleri içermektedir.
Bir yönetici olarak satış eğitimlerinden iyi bir sonuç almak istiyorsanız, katılımcıların öğrenmesi gereken tüm bilgileri içeriğe (eksiksiz) ilave etmelisiniz.
b. Eğitim Çeşitleri
Bir eğitimde, hangi konuların ele alınacağı, nerede ve kimler tarafından verileceği, süresi ve kullanılacak yöntemler öncelikle belirlenmelidir. Satış eğitim türleri genellikle şunlardan oluşmaktadır: Satışa yönlendirme, bilgi ve beceri kazandırma, yöneticiliğe hazırlama ve pazara yönlendirme eğitimleri vb.
3. EĞİTİM YÖNTEMLERİ
İşletmelerde doğru eğitim yönteminin belirlenmesi, eğitimin başarısı açısından hayati önem taşır. Satış eğitimi yöntemleri ana başlıkları ile şunlardır:
a. Biçimsel Yöntemler
o Bilgi verici yöntemler: işletme, ürün ve rakipler gibi konulara ilişkin bilgilerin verildiği yöntemdir. Örneğin ders ve konferans gibi.
o Yetenek ve davranış geliştirme yöntemleri: Satışcıların yöneticilik yeteneklerinin geliştirilmesinde uygulanan, satışcıların da aktif olarak katıldığı, seminer, panel ve örnek olay gibi yöntemler ile tekniklerdir.
b. Biçimsel Olmayan Yöntemler
o Kişisel değerleme yöntemi: Hatalı davranışların ve bunların düzeltilmesiyle ilgili yöntemlerin gösterildiği eğitimlerdir.
o İnceleme yöntemi: Satış yöneticisi ile satışcının, pazar koşullarını ve satışları birlikte değerlendirdikleri yöntemdir.
o Müşteriyi ziyaret etme yöntemi: Satış yöneticisi ile satışcının müşteriye giderek satışı gerçekleştirmeye çalıştıkları ve sonuçlarını birlikte değerlendirdikleri yöntemdir.
Satışcılara işletme içi ve işletme dışı koşullardaki değişikliklere uyum sağlamaları için bilgi ve yeteneklerini geliştirecek eğitimler verilmesi önemlidir.
4. EĞİTİM MEKÂNI
Eğitim sürecinde önemli konulardan biri de eğitim mekânının seçilmesidir. Alınacak kararlarda bütçe ve katılan personel sayısı belirleyici faktördür. İşletmeler genellikle kendi iç bünyelerinde eğitim (düşük bütçe nedeniyle) vermeyi tercih etmektedir.
Ayrıca görsel ve işitsel araçların da kullanılması böylece daha kolay olmaktadır. Ancak tüm bu avantajların yanında satışcıların (bölge teşkilatı da dahil) işletme merkezine gelmesi, ciddi tutarlarda yol masrafına ve satış kayıplarına yol açmaktadır. Bu sorunu önlemek için eğitmenler bölgelere gitmelidir.
Örneğin, pazarlama müdürü görevindeyken, ürün yöneticilerim eğitim vermeleri için Adana, İstanbul, İzmir ve Ankara bölge müdürlüklerine gönderirdik. Böylece işletme olarak hem eğilim maliyetlerini düşürdük hem de etkinliğini artırdık. Bugün aynı şekilde birçok işletme, kendi eğitim departmanlarını kurmaktadır. O hâlde yönetici olarak, maliyeti az, etkisi büyük ve herkesin katılabileceği bir mekânda eğitimleri organize etmelisiniz.
Liderlik Kavramları « Liderlik
Günümüzde bilgi ve teknoloji çağıyla birlikte yaşanan toplumsal değişim ve giderek zorlaşan ekonomik koşullar, işletmeleri daha rasyonel davranmaya itmektedir. Böylece, yaşanan belirsizlikler işletmelerin varlığım tehdit etmektedir. Bu koşullarda çözüm üretme görevi ise liderlere düşmektedir. Lider güçlük ve tehditler karşısında duygusal zekâsını kullanarak, sistematik iş süreçlerini işletmede harekete geçirir. Bu süreç içinde kendisine yardımcı olan kavramlar ise şunlardır:
A. DUYGUSAL ZEKÂ
Liderlik sürecinde önemli kavramlardan biri olan duygusal zekâ, "Liderin hem kendi duygularının, hem de çalışanlarının duygularının farkında olması, onları anlaması, kaynakları ve nedenleriyle ilişkilendirmesi, duygularını yönetmesi ve onlardan gerek kişisel alanda gerekse kişiler arası ilişkilerinde etkin bir biçimde yararlanması," olarak açıklanmaktadır.
Bugün yapılan araştırmalar, zekânın başarıyı yaklaşık % 20-25 gibi etkilemesine rağmen, duygusal zekânın aile, iş ve sosyal hayattaki başarının temel belirleyicisi olduğunu ortaya koymaktadır. Zekânın oldukça zor değişen bir yapıda olmasına karşılık, duygusal yapının geliştirilmesi genellikle mümkündür.
Bugün, duygusal zekâya sahip liderler, fikirlerini açık bir şekilde ifade edebilen, çalışanlarını ve müşterilerini istenilen sonuca yönelik olarak kolay bir şekilde harekete geçirebilen kişilerdir. Ayrıca, duygusal zekâ takım çalışması gerektiren örgüt ortamında 'olmazsa olmaz' bir özellik olmanın yanında 'sosyal yetkinlik' ve 'kişisel yetkinlik' kavramlarının da bileşimidir.
o Sosyal Yetkinlikler
o Empati Kurma. Liderin çalışanların duygularını ve ihtiyaçlarını anlayabilmesidir. Bu konuda takım üyelerini yargılamadan ve savunmaya geçmeden dinlemesi, onların ihtiyaçlarını fark edip yetenekleri ölçüsünde gelişmelerini sağlaması, yönlendirme ve yol gösterme (coaching) becerisini kullanmasıdır. Ayrıca işletmenin iç ve dış müşterilerinin de ihtiyaçlarını fark etmesi ve bunları karşılayacak bir şekilde örgüt inşa etmesidir.
o Sosyal Becerilere Sahip Olmak. Liderin çalışanların davranışlarını kendi istediği yönde yönlendirme becerisidir. İşleri yürütürken takım üyelerini dinlemeli, ikna edebilmeli, istek ve heyecan uyandırmalıdır. Örgüt içinde her türlü anlaşmazlığı müzakere ederek ve uzlaşarak çözmeli, işbirliğine ve takım çalışmasına yatkın olmalıdır.
o Kişisel Yetkinlikler
o Kendini Yönetme. Liderin dürtülerini ve istekleri kontrol etmesi ve yönlendirmesidir. Bunun için de olumsuz duyguları kontrol edebilmesi, ahlaklı, dürüst ve tutarlı olması, beklenmedik durumlara ve değişikliklere kolay uyum sağlayabilmesi, stresle başa çıkma becerilerine sahip olması, yeni bilgi, yaklaşım ve fikirlere açık olmasıdır.
o Girişimci Ruhu. Liderin çevresinde gelişen fırsatları fark etmesi ve zorlukları fırsata dönüştürmek için hızlı harekete geçebilme yeteneğidir.
o Bağlılık Duygusu. Liderin işletmenin amaçlarından ve hedeflerinden heyecan duymasıdır.
o Kendini Tanımak. Liderin kendi iç dünyasını iyi tanıyarak hareket edebilmesidir. Duygularının ve bunların doğurduğu sonuçların farkında olması, güçlü ve zayıf yönlerini iyi bilmesi, yetkinliklerinin farkında olması ve özgüveninin bulunmasıdır.
o Başarı Odaklılık. Liderin mükemmellik düzeyine ulaşmayı hedeflemesi ve sürekli gelişim çabası içinde olmasıdır,
o Motive Olmak. Liderin amaçlarına ulaşmak için duygularını yönlendirebilmesini ifade etmektedir.
o iyimser Olmak. Liderin, önüne çıkan engeller ve güçlükler karşısında, amacını izlemek konusunda kararlı olmasıdır.
B. PLANLAMA
Planlama, mevcut imkânlardan en etkin şekilde nasıl yararlanılacağını gösteren bir rehberdir. Belirlenen amaçlara ulaşmak için çeşitli alternatiflerin değerlendirilmesi sürecidir. İyi hazırlanmış bir plan işletme içinde hedeflere odaklı yönetim sisteminin temelini oluşturur. Ayrıca düzenli bir haberleşme ve uyum sisteminin kurulmasını sağlar.
Yönetim birimleri bu rehber eşliğinde birbirlerinin faaliyet ve sorunlarından haberdar olur. Böylece bir takım halinde ortak amaca ulaşmak için hareket etmeleri kolaylaşır. Tüm bu yararları nedeniyle, lider karar alma, yetki devrim kolaylaştırma, rasyonel kural ve ilkelerin yerleşmesinde planlamaya çok sık başvurur.
Ayrıca işletmenin dış çevresinde meydana gelen olayları (tehlike, tehdit ve fırsatlar) ve işletme içindeki dengelerin sistematik kontrolünü yine bu sayede analiz eder. Bugün uluslararası birçok işletmenin lideri planlamaya ayrı bir değer vermektedir. Kurumsal olmayan işletmelerin sözde liderleri ise orta ve uzun vadeli hiçbir bir plana sahip değildir.
Kendini lider zanneden bu kişiler hatalarının farkında değildir, mazeretleri ise genellikle şöyledir:
o Ne yapalım bizim şirketin yapısı böyle,
o Senin dediğin planlama burada çok zor,
o Ne planlaması, bizde öyle şeyler olmaz, ben işi anında bitiririm,
o Planlama mı, o da nedir?
Bu yanlış düşüncelerle yönetilen örgütler çok kısa zaman içinde ciddi sorunlarla karşı karşıya kalacaktır. Planlamaya yönetim kadrosunun acil eğilmesi ve sorunlar oluşmadan önce önlemler alınması gerekmektedir.
C. KARAR ALMA
İşletmelerde karar fonksiyonları iç ve dış olmak üzere iki bölüme ayrılır. Üretim ile ilgili kararlar içe dönük iken, pazar, rekabet durumu, sendikalar gibi konularda alınan kararlar ise dışa dönüktür. Organizasyon içinde her kademe kendi yetkileri doğrultusunda bu mekanizmaya katılır.
Uluslararası pazarlara açılma gibi stratejik konular üst yönetimi (icra kurulu, genel müdür vb.) ilgilendirirken, personel alımı gibi konular (şef, müdür vb.) orta kademeyi ilgilendirir. Bu bağlamda, kararlar niteliklerine göre stratejik, yönetsel ve eylemsel (operasyonel) olmak üzere üçe ayrılır. Lider ise stratejik konuların yürütülmesi için alınacak en yüksek seviyeli kararlara yön verir.
Örgütün çevresiyle ilişkilerini düzenlediği için dışa dönüktür. Yönetsel kararlar ise bunlara uygun biçimde şekillendirilir. Son olarak, eylemsel kararlar, yönetsel kararların çerçevesinde işlerin yapılmasını öngörür, yani ürünlerin üretilmesi, depolanması, dağıtımı, satışı ile İlgili işleri kapsar. Görüldüğü üzere, liderin karar mekanizmasındaki gücü ve etkisi son derece büyüktür. Diğer kararlar bunun ardından zincirleme bir şekilde gelmektedir.