Stratejik Satış Yönetimi « Kavramlar
STRATEJİK SATIŞ YÖNETİMİ NEDİR?
Profesyonel olmayan işletmelerde stratejik satış yönetiminin ne olduğu yeterince bilinmemektedir. Yönetim kadroları da tıpkı yukarıdaki örnekte anlatıldığı gibi gelişigüzel davranmaktadır. Konu hakkında yazılan bazı satış kitapları ise, bilgi vermekten çok, olayları hayali bir platformda ele almaktadır.
Özellikle ürünler ve satış teknikleri ülkemize hiçbir şekilde uymamaktadır. Böylece yeterli bilgi donanımına sahip olmayan ve iyi yönetilmeyen satış temsilcileri sahada müşteriyle karşılaşınca satışı sonuçlandırmamaktadır. Basit bir tanımlama yapmak gerekirse, stratejik yönetim, "etkili stratejiler geliştirmeye, uygulamaya ve sonuçlarını değerlendirerek kontrol etmeye yönelik kararlar ve faaliyetler bütünüdür."
Bir işletmede stratejik yönetimin temel amacı ise örgütün kaynak ve kabiliyetleri ile çevre şartlarının arasında uygunluğu sağlamaktır. Bugün işletmenin mevcut durumunun incelenmesi, üstün ve zayıf yönlerinin tanımlanması ve bunların çevre şartları ile uyumlu hale getirilmesi sürecine etkileşim analizi (FÜTZ/SWOT) denilir. Her satış yöneticisi bu analizin çıkarımlarını dikkatlice incelemeli ve stratejik satış sürecine uyarlamalıdır.
Sonuç olarak, stratejik satış yönetimi, çevre şartlarını da göz önünde tutarak karar verme ve kararlar içindeki engellerin kaldırılmasına yardımcı olan, işletmenin amaçlarına ulaşmasına katkı sağlayan ve düzenli (artan) satış grafikleri oluşturan bir süreçtir. Gelecekle ilgili faaliyetlerin planlanması, örgütlenmesi, koordinasyonu, uygulanması ve kontrol edilmesini de mümkün kılmaktadır. Böylece, satış yöneticilerinin hedeflerini daha isabetli ve ulaşılabilir şekilde hazırlamalarını sağlamaktadır.
STRATEJİK SATIŞ YÖNETİMİNİN GÖREVLERİ
Günümüzde satış yöneticilerinin örgüt içindeki yeri ve görevleri işletmeden işletmeye değişmektedir. Kimi işletmelerde yönetici sadece satış gücü yönetiminden, kiminde ise pazarlama departmanıyla birlikte bu görevi icra etmektedir.
Bir işletme için en ideal model, az kademeli yalın organizasyon olmasına rağmen satış ve pazarlama fonksiyonları tek bir departman altında toplanmamalıdır. Eğer şirketin kurulduğu yıllarda ihtiyaçlar nedeniyle bu departmanlar tek bir kişiye bağlanmışsa örgütün büyümesi ile birlikte farklı yöneticiler işbaşına getirilmelidir. Böylece stratejik satış yönetiminin, görevlerini daha rahat bir yapıda yerine getirmesi sağlanmış olacaktır.
Örneğin, 1999 yılında Telekomünikasyon sektöründe faaliyet gösteren Ünitel firmasına satış ve pazarlama faaliyetlerinden sorumlu yönetici olarak atanmıştım. Üst yönetimin de desteği ile bu departmanlardaki altbölümleri (bölge satış, ürün yönetimi, kurumsal pazarlama, reklam, internet vb.) geliştirmede aktif rol oynadım.
Kısa sürede örgütün büyümesi ve gelişmesi nedeniyle satış ve pazarlama fonksiyonlarını iki ayrı yönetim altında yapılandırdık. Böylece stratejik satış yönetiminin ayrı bir koldan hareket etmesini sağladık. Firma, o yıllarda Bilişim Sektörünün en büyük 500 firması içinde ilk sıralarda yer almıştır. Bu özlü açıklamalardan çıkarılacak sonuç şudur: işletmelerde ihtiyaçlara göre gelişen esnek bir örgüt yapısı inşa edilmelidir. Bu yaklaşım stratejik satış yönetiminin kontrol mekanizmasını artıracaktır. Stratejik satış yönetiminin görevleri şunlardır:
1. İşletmenin amaç ve hedeflerine yönelik olarak satış örgütünü yapılandırmak, prosedürleri hazırlamak,
2. Satış bütçesi oluşturmak, plan ve programları geliştirmek, uygulamak ve denetlemek,
3. Pazar ve tüketici analizleri yapmak, iç ve dış çevre faktörlerini hesaba katarak satış sürecini başlatmak,
4. İnsan ve araç-gereç gibi kaynakların teminini sağlamak,
5. İş analizleri, iş nitelikleri ve iş tanımları yaparak, satışcı özelliklerinin belirlenmesini sağlamak,
6. Satış örgütünün bir bütün olarak görev ve sorumluluk alanlarını belirlemek ve tutarlılık sağlamak,
7. Rakip ürün ve uygulamaları takip etmek, kilit müşterilerle iyi ilişkiler kurmak,
8. Bölge, satış personeli ve ürün kotalarını hazırlamak ve satış ekibini motive etmek,
9. İşletmenin faaliyetlerini belirli bir mecraya takım ruhu yaratarak sevk etmek.
Stratejik satış yönetiminin önemli sorumluluklarından biri de yetki devridir. Yönetici, asli görevlerinin dışındaki işleri astlarına devrederken kendisine daima şu soruyu sormalıdır: "Gerçekten bu işlerin hepsini benim yapmam ya da katılmam gerekiyor mu, yoksa astlarımın katılması yeterli olacak mıdır?" Verilecek cevaba göre işler sınıflandırılmalıdır.
Yetki devrinde coğrafik ve ürüne dayanan işbölümlerine ise ayrı bir önem verilmelidir. Çünkü işletmenin merkez satış yönetimi, yetkilerinin bir kısmını bölge satış teşkilatlarına devretmediği taktirde, satış noktalarındaki bayiler, bölge personelini ve müdürünü ciddiye almayarak, merkezi aramaya başlayacaktır. Bunun sonucunda ise işletme merkezinde işgücü ve zaman kaybı oluşacak, yönetim kadrosu stratejik konulara vakit ayıramayacak, bölge teşkilatının görev ve sorumlulukları ortadan kalkarak motivasyonları bozulacaktır.
Bu konuda benzer bir sorun ise satış teşkilatında orta kademede (şef, bölge müdürü, satış müdürü vb.) görev yapan yöneticilerin ileride şirketin üst yönetimine atanması (direktör, koordinatör, genel md. yrd. vb.) durumunda görülür. Dağıtım kanalındaki bazı bayiler, en basit satış sorunlarında bile eski alışkanlıklarının etkisiyle, çözüm yeri olarak bu kişileri arama eğilimi taşıyabilir.
Örneğin, bir şirketin Kayseri'de faaliyet gösteren bayisi, basit bir promosyon malzemesinin mağazasına neden ulaşmadığını öğrenmek için bölge sorumlusunu aramak yerine, İstanbul merkezde önemli projelerle uğraşan yeni Genel Müdürü (eski satış müdürü) arıyorsa, burada ciddi bir sorun yaşanıyor demektir. Üst yönetime atanan bir kişinin halen eski görevini sürdürmeye çalışması ve satış müdürü gibi davranması, stratejik satış yönetimine büyük zarar verebilir.
Bu nedenle, eski görev ve sorumluluklar hemen yeni astlara aktarılmalıdır. Ancak şunu da belirtmek gerekir ki işletmenin tepe yönetimine atanan kişiler satış noktalarıyla iyi iletişim içinde olmaya devam etmelidirler. Ancak bu iletişim şekli astların görev ve sorumluluklarını engelleyici bir nitelikte olmamalıdır.
Stratejik satış yönetiminin önemli bir başka görevi ise, organizasyonda teknolojik yeniliklere açık bir ortam yaratmak ve yeni satış tekniklerinin yerleşmesini sağlamaktır. Bunun için de örgütün satış otomasyonuna geçirilmesi gerekmektedir. Bu geçişle birlikte her kademedeki çalışanın satış analizlerine, bölge yönetimine, saha ziyaretlerinin planlanmasına, telefon görüşmelerine ve raporlara daha az vakit harcaması sağlanabilir. Böylece kazanılan zaman ile stratejik planlara ve projelere daha fazla enerji harcama imkânı bulunacaktır.
Sonuç olarak stratejik satış yönetiminin üstüne düşen görev ve sorumlulukları tam olarak yerine getirmesi, isletmede yönetimin kalitesini ve verimliliği artıracaktır. Yönetim tarafından problemler ayrıntıları ile teşhis edilebilecek, alternatifler belirlenecek ve olası krizler yaşanmayacaktır. Böylece işletme teknolojiye önem veren, iş delegasyonunun sağlıklı işlediği ve takım çalışmasına değer veren bir örgüt haline dönüşecektir.
Sahiplenme Duygusu « Satışta Başarı
işletmelerde her yetki düzeyinde işlerin sahiplenilmesi ve şirket değerlerinin korunması şarttır. Bunun için de tüm örgütün en alt kademeden en üst kademeye kadar uyum içinde çalışacağı, heyecan duyacağı ve hedeflerini yakalayabileceği bir organizasyon yapısı kurulmalıdır. Takım üyelerinin, işlerini sahiplenmeleri için uzun yıllar aynı işyerinde çalışmaları gerekmez.
İşletmeye yeni giren bir personel de işine en az eskiler kadar bağlılık duyabilir. Önemli olan, şirkete ve satışlara olan katkı düzeyidir. İşletmede bir yıldır çalışan tembel (şirketi ve işini sahiplenmemiş) personel yerine, bir aydır tüm gayretiyle çalışan deneyimsiz personel tercih edilmelidir. Tembel kişiyi değiştirmek çoğu zaman imkânsızdır ama çalışkan deneyimsiz kişiyi istenen performansa ulaştırmak mümkündür.
Ancak, bu açıklamalarımdan, "Şirketine uzun yıllar emek vermiş, çalışkan kişilere değer vermeyin," görüşü anlaşılmamalı; aksine, uzun yıllar sadakatle çalışmış, başarılı kişileri ödüllendirin. Herkesi adil bir biçimde performansına göre değerlendirin ve önyargılarınızdan kurtulun. Misyonunuz gereği sahiplenme duygusunu yeni ve eski tüm personelinize aşılamanız ve şirkete büyük hizmetler verecek insanlar kazandırmanız gerekiyor.
Buna önce siz önderlik etmelisiniz. Sonra astlarınızdan sahiplenme duygusu bekleyin. Sonuç olarak yöneticilerin sahiplenme kavramı üzerinde daha fazla düşünce ve fikir sahibi olması, kişilerin yönetilmesinde ve işlerin doğru gitmesinde işletmeye büyük yararlar sağlayacaktır.
Lider-Yönetici Farkı « Liderlik
Yeni ekonomik düzende lider ve yönetici kavramları birbiriyle çok sık karıştırılmaktadır. Liderlik insanın kendi doğal yapısından ve içten gelen bir olaydır. Yöneticilik ise öğrenilen ve eğitimi alınabilen bir konudur. Eğitim ve tecrübelerle kişi iyi bir yönetici olabilir. Ancak liderlik için daha birçok özelliğe İhtiyaç vardır. Bugün yönetici ve lider arasında işletmeye katkı boyutunda önemli farklılıklar görülür.
Örneğin, işletmedeki sorunların bütününü görme ve çözüm getirebilme liderin en önemli yeteneklerinden biridir. Yöneticiler ise genellikle gündelik sorunların içinde kaybolmaktadır. Sorun çözme yeteneği, işletme, iktisat, hukuk ya da başka alanlarda alınan temel eğitimler ile kazanılmaktan çok, kişinin işletme içinde yetişmesine ve gelişmesine bağlı bir beceridir. Lider de işletme içinde çeşitli kademelerde görev alıp yetiştiği için bu konuda oldukça başarılıdır.
Liderleri yöneticilerden ayıran diğer özellikleri şunlardır:
o Vizyon sahibi olmaları,
o Geleceğe yönelik analiz yapabilme becerileri,
o Yaratıcı düşünceye değer vermeleri,
o Çalışanlarına daima yol göstermeleri,
o Hem kendim hem de grubu motive edebilme becerileri,
o İnisiyatif sahibi olmaları.
Bir ustabaşı ya da bir mağaza müdürü de sözü edilen bu niteliklere sahip olduğu taktirde lider olabilir. Bunun için işletmenin sahibi ya da yönetim kurulu başkam olmanız gerekmiyor. Ortaya koyduğunuz işler bunu netleştirecektir. Ayrıca eğer halen yönetici ve lideri aynı kişi zannediyorsanız bu düşüncenizi bir an önce değiştirmeli ve kendinizi geleceğin lideri olarak hazırlamaya başlamalısınız. Konunun daha iyi anlaşılması için tablo ile açıklamaya çalışalım:
Yönetici => Lider
Başkalarının hedeflerine hizmet eder. => Amaçları ve hedefleri kendisi belirler.
Başkaları tarafından yönetime getirilir. => İçinde bulunduğu kesim tarafından yönetime getirilir.
Gücünü prosedür vb. noktalardan alır. => Gücünü kendinden ve içinde bulunduğu gruptan alır.
Biçimsel olanı temsil eder. => Doğal olanı temsil eder.
A. VİZYON BELİRLEME
Günümüzde toplumsal yapının ve taleplerin hızlı değişimi, organizasyonların birçok sorunla uğraşmasına neden olur. Bu sorunların içinde en zor olanı, hiç şüphesiz, örgüt içinde hedef ve amaç birliği sağlamak ve bağlılık oluşturmaktır. Bu yaklaşım bizi vizyon kavramına götürür.
Vizyon, gelecekte yapılması düşünülen tüm faaliyetlerin değerlendirilmesi, tanımlanması, açıklanması ve paylaşılması sürecidir. Liderin yeniliğe, orijinalliğe ve yaratıcılığa bakış açısıdır. Burada lider, personelin görüşlerinden ve katkılarından ilham alır, değişime ve geleceğe dönük fotoğraf çeker.
Zihninde şekillendirdiği düşünceleri, uygun iletişim becerileri ile diğer çalışanlara ulaştırır ve onların da benimsemelerini sağlar. Böylece, paylaşılan bir vizyon oluşturur. Bu konuda Peter Senge şöyle der: "insanların başkalarının hedefleri için koşmadığını, sadece kendi inandıkları hedefler ya da gelecekte ulaşmak istedikleri hedefler için içten çalıştıkları unutulmamalıdır."
Vizyon oluştururken şunlara dikkat edilmelidir:
o Herkesin katıldığı, güvenilir bir vizyon oluşturulmalıdır. Faaliyet gösterilen pazarla uyumlu olmalıdır. Ayrıca işletmenin kaynaklarına da uygun hazırlanmalıdır.
o İnanç taşımalıdır. Önce liderin, sonra çalışanların inancını taşımalıdır.
o Anlaşılır olmalıdır. Tüm organizasyonun anlayacağı bir şekilde hazırlanmalıdır.
o İç uyuma sahip olmalıdır. Tüm elemanlar birbiriyle uyum içinde olmalıdır.
o İddialı olmalıdır. İşletmenin hedefleri açısından her zaman iddialı bir şekilde hazırlanmalıdır.
Sonuç olarak vizyon, İşletmeye bir gelecek tasvir etmesi nedeniyle, lider için vazgeçilmez bir öneme sahiptir. Baum yaptığı bir araştırmada, vizyonu olan örgütlerin, vizyonu olmayan örgütlere göre daha başarılı olduklarını ifade etmiştir. Bir lider vizyon belirlerken temel insan ihtiyaçlarından yola çıkmalıdır.
Eğer Rahmi Koç'un bir televizyon programında esprili bir şekilde dediği gibi, çok hayali düşüncelere sahip olursa bu Vizyon değil illüzyon' olur. Yani gerçekte hiçbir şeye yaramaz. O halde lider gelecekte tüketici taleplerini karşılayacak bir örgüt yapışma geçmeyi planlıyorsa, öncelikle, "Gelecek yıllarda tüketicilerin ihtiyaçları neler olacak ve biz bunu şirket olarak nasıl karşılamalıyız?" diye kendine sormalıdır. Sonra olayları bu perspektiften izlemek ve değişim sürecine girmek daha kolay olacaktır.
B. MİSYON
Misyon, uzun dönemli bir amaçtır. Paylaşılan ortak değer ve inançlardır. İşletmenin sadece tepe yönetimini değil, çalışan herkesi (işçisinden yönetim kurulu başkanına kadar) ilgilendirir. Örgüte özgü ve özeldir. Başka bir ifadeyle, gelecekte ulaşılmak istenen amaç ve hedeflerin bir yansımasıdır.
İşletmenin vizyonunu ve genel amaçlarını somut hale getirir ve örgüt içinde neler yapılacağını tesbit eder. Dünyada liderlerin oluşturduğu çok başarılı misyon örnekleri vardır.
Örneğin, Levi Strauss'un misyonu, markalı hazır giyim ürünlerini uluslararası alanlarda pazarlayacak kârlı ve sorumluluk sahibi bir ticari başarıyı devam ettirmektir. Tabii ki, her işletme bu şekilde başarılı bir misyona sahip değildir. Bazı yöneticiler mevcut (statik) değerleri sürdürmeye çalışırlar.
Oysa lider iç ve dış gelişmelere göre misyonu günceller, değiştirir ve yeni baştan oluşturur. Ayrıca işletmenin mal ve hizmetlerinin hangi müşteri kitlesine/pazara hitap ettiğini, hangi teknolojilerin kullanılması gerektiğini ve iş yapma felsefesini yine misyon ile belirler.
C. İLETİŞİM YETENEĞİ
Bir işletmede iletişim, en az iki kişinin birbiriyle kurduğu mesaj alışverişi olarak tanımlanır. Yönetimde iletişim ise, işletme
içi ve dışına yönelik olarak gerçekleştirilen davranışların bütünüdür. Örneğin, personel ile iletişim, verilen görevlerin net ve anlaşılır olması, işin belli aşamalarında geri beslemenin yapılması gibi konuları içerir. İletişim yöntemleri karşılaştırıldığında lider ve yönetici birbirine benzer gibi gözükse de liderin tartışılmaz bir üstünlüğü vardır.
İletişim yeteneğini her platformda ön plana çıkarır. Bazen çok önemli bir konferansta işletmenin vizyonunu topluma anlatan kişi olarak bazen de çalışanlarına yaptığı (heyecan yaratan) bir konuşma ile karşımıza çıkmaktadır.
Araştırmalar liderin iletişim kurma yeteneğinin yöneticilerden çok daha farklı ve gelişmiş olduğunu göstermektedir. Benzer düşünceleri ben de taşıyorum. İş hayatımın ilk yıllarında lider özellikli kişilerle çalışmanın yanında, bildiğimiz klasik yönetici tipiyle de çok karşılaştım. İletişim becerisi olmayan yöneticilerin ortak bir kaderi şudur: 'kimse kendilerini sevmez.'
İletişim yönü zayıf yöneticileri nasıl tanıyabiliriz? Aşağıda yer alan ipuçları size yol gösterecektir:
o Departmanda huzursuzluk hâkimdir, mutsuz çalışanlar vardır,
o Personel, sorunlarını anlatmaya cesaret edemez,
o Örgüt içinde kimse işini severek yapmaz,
o Ortam daima gergindir, her zaman azarlanma korkusu yaşanır,
o Hatalara karşı tahammül yoktur, insanlar ya işten çıkarılır ya da hakarete uğrar.
Gerginliğin ve huzursuzluğun hâkim olduğu bu işletmelerde çalışanların iletişim kanalları da kapalıdır. Bir yönetim gurusu şöyle der: "Nerede mutsuz çalışanlar varsa orada mutlaka yönetsel sorunlar ve beceriksiz yöneticiler vardır."
Liderlerin olduğu örgütlerde ise bu tür sorunlar kesinlikle yaşanmaz. Kendinize model olarak bu kişileri örnek almanız, mesleki kariyerinizde ilerlemenizi sağlayacaktır.
D. YARATICI DÜŞÜNME
Yaratıcılığın üç temel unsuru, hayal kurma becerisi, uzmanlık, (teknik, yöntemsel ve entelektüel bilgi) ve esnekliktir. İşletmede yaratıcılığı etkileyen ve geliştiren çeşitli faktörler bulunur. Liderlerin yöneticilerden ayrıldığı dört yaklaşım şunlardır:
o Doğru İşe Doğru insan Yaklaşımı: Lider, çalışan personelin yetenek ve becerilerini iyi değerlendirir. Bu konuda çok dikkatli davranır. Örneğin, muhasebe eğitimi almış ve yıllardır bu alanda uzmanlaşmış bir kişiyi pazarlama departmanı müdürü yapmaz. Ya da satış departmanında görevli bir başka müdürü, muhasebe direktörlüğüne atamaya kalkmaz. İnsanları uzmanlıklarına ve yaratıcı düşünme becerilerine göre işe yerleştirir ve içsel motivasyonlarını yükseltir.
o Personeli Teşvik: Lider örgüt içinde yaratıcılığı ödüllendiren ve yenilikçi fikirleri teşvik eden kişidir. Günümüzde birçok lider, yaratıcı düşüncelerin en alt kademeden başlayarak kendilerine ulaşması için (platform oluşturur) iletişim kanallarını açık tutmaktadır. Aşırı bürokratik ya da çok kademeli yapılarda personelin lidere ulaşması çok zordur. Bu sorunu çözmek için liderler yaratıcı düşüncelerin direkt kendilerine ve asistanlarına yazılmasını istemektedir. Böylece çok önemli fikirlerin en tepeye kadar ulaşması mümkün olmaktadır. Sonunda ise başarılı fikirlere ödül verilerek, çalışanlar teşvik edilir.
o Özgür Düşünce Ortamı: Astların yönetim kademesinden korktuğu ve düşüncelerini söylemekten çekindiği işletmelerde özgür düşünce ve yaratıcılık asla gelişmez. Bu şirketlerde işten atılma korkusuyla herkes üstlerinin düşüncesini kabul etme eğilimindedir. Oysa lider, işletmede özgür düşünce ortamının gelişmesi için, (yöneticilerden farklı olarak) insanlara iş süreçleriyle ilgili önce özerklik verir ve sonra herkesin yaratıcılığını ortaya çıkarabileceği bir ofis düzeni kurar. Kurumsal olmayan işletmelerde ise bu durum tam tersinedir. İnsanların birbiriyle iç içe oturduğu ofislerde gürültü inanılmaz boyutlardadır. Çalışmak ve işi sonuçlandırmak için çoğu zaman mucize gerekir. Yönetim kadroları ise sessiz sakin odalarında oturup keyif yapmaktadır. Bir saray soylusunun halkın sorunlarına duyarsızca dediği gibi, "Ekmek bulamıyorlarsa pasta yesinler." Tıpkı bu düşünceye benzer şekilde personel oturacak bir masa ve iş bulmuştur. Başka bir talebi olmamalıdır. Yönetimin genel söylemi ise şöyledir: "Dışarıda milyonlarca işsiz insan varken bu personel hiçbir şeyi beğenmiyor, çalışacaklar, hem de her koşulda..." Sonuç olarak işletmenizde böyle bir yöneticiniz varsa özgür düşünce ne size ne de işletmenize bir yarar sağlamayacaktır. O işletmede gerçek bir lidere çok büyük ihtiyaç vardır.
o Kaynakların Tahsisi: Lider işletme kaynaklarını amaçların gerçekleştirilmesi için doğru noktalara ayırmaktadır. Ayrıca yaratıcılığın gerçekleşmesi için gerekli olan yatırımlar da bu kapsamda kullanılmaktadır.
Son olarak, yaratıcı düşünce insanlarda ya doğuştan ya da edinilen tecrübe ve birikimlerle gelişmektedir. Bu özellik örgüt içinde verimli iş üretiminde ve yeni fikirlerin gelişmesinde son derece yararlıdır. Bugün birçok yönetim gurusu, yaratıcı düşünce seminerleri vermekte ve kitaplar yayınlamaktadır. Dünyada bu alanda önemli isimlerden biri de, Edward De Bono'dur.
Yıllar önce katıldığım bir seminerinde basit bir kâğıt-kalemle düşüncenin nasıl farklı boyutlarda ele alınabileceğini bizlere anlatmıştı. Seminer kitabıyla aynı adı taşıyordu: "Altı Şapkalı Düşünme Tekniği". Buna göre, yaratıcılık ve paralel düşünmeyi ortaya koyan değişik renklerdeki 6 şapka, (Beyaz, Kırmızı, Siyah, Sarı, Yeşil ve Mavi) düşüncenin bütün temel yönleri olan, bilgi, duygular, hisler, riskler, tehlikeler, değerler, faydalar, enerji ve yaratıcılığı temsil etmektedir.
Seminerde anlatılanlar özellikle toplantılarda ya da yeni fikirlere ihtiyaç duyulan tartışmalarda kolaylıkla uygulanabilir. Bu tür eğitimlerin işletme çalışanları için çok gerekli olduğunu düşünüyorum. Üniversite eğitimi çoğu zaman yaratıcı düşünce için yeterli olmamaktadır. Kitaplar ezberleniyor, sınavlar geçiliyor ve öğrenci kendini iş hayatına hazır zannediyor. Oysa yaratıcı düşünce önce okul ortamında geliştirilmeli, sonra işletmede lider tarafından sağlıklı bir yapı ile devam ettirilmelidir.
E. HEDEF YÖNETİMİ
Bir işletmede, klasik anlamda, yönetici başkaları tarafından konulan hedefleri yakalamaya çalışan kişidir. Örgütün sorunları karşısında gerekli iyileştirmeleri (çoğu zaman yetkisi olmadığı için) yapamadığı için statik bir yapıya sahiptir. Lider ise işletmenin kısa, orta ve uzun hedeflerini sade ve herkesin anlayabileceği bir şekilde kendisi belirlemektedir.
Ayrıca örgütün, birimin ve bireylerin performansının ölçülebileceği niceliksel standartlar da oluşturmaktadır. Bunu da, şirket kültürü, kaliteli personel ve güçlü bir finansal yapı ile yapmaktadır. Liderin açık iş hedefleri şunlardır:
o Operasyonel hedeflere ulaşmak,
o Sektörün liderliği ve bunun için yapılan stratejik planlar,
o Vizyon ve misyon oluşturmak,
o İşletmeyi kâra geçirmek.
Bir liderlerin hedef odaklı çalışmasıyla ilgili Peter Drucker şöyle der: "Ekonomik sonuçlar elde edebilmenin en önemli yolu, dikkati bir noktada toplamaktır. Ancak, bugün, verimliliği artırıcı ilkeler arasında dikkati yoğunlaştırma ilkesi sürekli olarak çiğnenmektedir. Onun yerine, her şeyden biraz yapalım ilkesi uygulanmaktadır."
Lider bu hataya düşmemek için tüm bölümlerin çalışmalarını hedeflere yönelik olarak yukarıdan aşağıya doğru organize etmelidir. Böylece çalışanlara mevcut işlerin ne aşamada olduğunu ve hedeflere ulaşmak için neler yapmaları gerektiğini daha net bir şekilde anlatmış olacaktır.