Lider ve Takım Yönetimi « Liderlik
İşletmelerde (takım çalışmasında) üyeler, enerjilerini sorun çözmeye, görev etkinliğine ve hedeflere ulaşmaya yönelik olarak kullanmalıdır. Liderler ise, üyelerin sahip olduğu kaynakları, işletmenin maksimum yararına olacak şekilde düzenlemelidir. Bunun için de, üyelerin bileşimi doğru etkilenmeli ve seçimlerine dikkat edilmelidir.
Seçme işi, kişilerin takım içerisinde yer alma isteğine ve buraya aktaracakları kişisel-teknik becerilerin bileşimine dayandırılmalıdır. Gelişigüzel yapılan bir seçim işlemi, takımın başarısını olumsuz yönde etkileyecektir.
Liderin takım yönetimini tercih etmesinin ve üyeleri büyük dikkatle seçmesinin nedenleri şunlardır:
o Sonuçları iyileştirmek,
o Etkin kararlar almak,
o Öncelikleri belirlemek,
o Problemleri çözmek ve her türlü çatışmayı engellemek,
o İşe katkı düzeyini artırmak,
o Çalışanların işi sahiplenmelerini sağlamak,
o Çalışma ortamını iyileştirmektir.
Seçim işine özen gösterilmesinin amacı etkin işleyen takımları hayata geçirmektir. İşletmelerde etkin takımların şu özellikleri ön plana çıkmaktadır:
o Üyeler arasında güven hâkimdir.
o Üyeler birbirlerine ve işlerine son derece bağlıdır.
o Kişiler arasında iletişim kanalları açık ve iyi işler durumdadır.
o Her üye sorumluluk sahibidir ve görevinin bilincindedir.
o Herkes, amaçlara ulaşmak için tüm bilgi ve birikimlerini kullanmaya istekli ve arzuludur.
o Üyeler yetenek ve güçlerini geliştirmek konusunda serbesttir.
Son olarak, iyi bir takım yöneticisi olmak istiyorsanız, önce çalıştıracağınız kişilerin seçimine dikkat etmeli, sonra etkin işleyen bir model kurmalısınız. Bunun için de, üyelerin ne yapması ve nasıl davranması gerektiğini ve işletme misyonundaki rollerini iyi anlatmalısınız.
Ayrıca, başarıyı değerlendirmek için kriterlere, performansın kalitesine karar vermek için standartlara ve takımın başarısını takdir etmek için tanımlanmış ödüllendirme sistemlerine yer vermelisiniz.
1. TAKIMDAŞLIK KAVRAMI
Yönetimde bireysel başarıların ve gayretlerin yerini artık birlik duygusu yaratan modeller almaktadır. Lider ve çalışanlar verimlilik, kalite ve insan ilişkileriyle ilgili sorumluluğu beraber paylaşmaktadır.
Böylece paylaşım ve katkı sağlama çabaları örgüt içinde takımdaşlık kavramının yerleşmesini sağlamaktadır. Takımdaşlık şirket çalışanlarının ve sahiplerinin, tüm enerjilerini şirketin geleceğim güvence altına almak için devreye sokmasıdır. Bir çalışanın, şirketi için elinden gelenin en iyisini yapmasını konu alır.
Burada çalışanların görevi ya da unvanı hiç önemli değildir. Şirketin hayatta kalabilmesi ve gelişebilmesi için herkesin katkıda bulunmasını içerir. Takımdasın özellikleri şunlardır:
o İşletmeye ve görevine karşı büyük özveri sahibidir.
o İşine karşı büyük bir sevgi duyan ve çalışmaktan zevk alan kişidir.
o Şirketin hedeflerini son derece iyi bilen ve bu amaçlar doğrultusunda eksiksiz hareket eden bir yapısı vardır.
o Sorumluluk sahibidir. Şirketin başarı ve başarısızlıklarından kendini sorumlu tutar.
o İşletme içinde ve dışında kurduğu tüm iletişim modellerinde açık ve duruştur.
o Hataları başkasına yüklemek yerine, kendisinde arar. Bunlardan dersler çıkarır.
o Ürünün ya da hizmetin kalitesini korumak ve geliştirmek için çok büyük çaba gösterir.
o İç disipline ve otokontrole sahiptir.
o Görevini daima zamanında, doğru ve eksiksiz tamamlar.
Eğer takımdaşlık ruhunun sizin örgütünüzde de oluşmasını istiyorsanız önce çalışanlara vereceğiniz direktifleri, vizyonu ve taktik hedefleri tanımlamalı, sonra herkesin anlayabileceği bir şekle dönüştürmelisiniz. Birlikte hareket etmeyi özendirmeli ve teşvik etmelisiniz.
2. FATİH TERİM VE TAKIMDAŞLIK
Türkiye'de Takımdaşlık konusunda önemli isimlerden biri Fatih Terim'dir. Terim, yurtiçinde ve yurtdışında liderlik becerileriyle ve kazandığı başarılarla isim yapmış bir kimliktir.
Örneğin, TMI'nin kurucusu Claus Moller, Terim'in iş yapma felsefesini Takımdaşlık' adını verdiği seminerlerine uyarlamıştır. Aynı şekilde, ülkemizde de birçok önemli isim onun liderlik sırlarını okurlarıyla paylaşmaktadır.
Örneğin Atıf Bir, Terim'le yaptığı bir röportaj sonrası, şöyle demektedir: "Birincisi, deneyimlerinden, hatalarından çok kolay öğreniyor. İkincisi, öğrendiklerini ilke haline dönüştürmek İçin kendini motive etmede üstüne yok.
Üçüncüsü, yetki devretmede mükemmel. Dördüncüsü, hızlı karar veriyor. Bence başarısı bu dört özellikte yatıyor." Yapılan bu 4 önemli tesbit, Terim'in başarısını analiz etmemize yardımcı olmaktadır. Temel felsefe şudur: "Gerçekleşmesi zor görünen düşünceleri hayata geçirecek güce ve inanca sahip olmak ve bunu astlara bir sorumluluk içinde aktarmak."
Bu düşünceye basına verdiği demeçlerde de rastlamak mümkündür. Terim bir röportaj sırasında şöyle der: "Yurtdışında çalışmak çok zor. Ben oraya futbol felsefemi değiştirmeden gittim ve oradaki çalışmalarımda da yine bu felsefeden ödün vermedim. Ekip çalışmasında herkese belirli görevler yüklüyorum. Liderler yön veren insanlardır ve ekip çalışmasını iyi yaparlar."
Anlattıkları ve hayata geçirdiklerine bakıldığında başarılarının tesadüf ya da şans olmadığı görülmektedir.
Terim'in çalışma prensipleri incelendiğinde, takımdaşlık kavramının yanında, dünyada son yıllarda hızla yayılan NLP tekniği de ön plana çıkmaktadır. Bugün iş hayatında başarının sırrını açıklayan, 21. yüzyılın başarı biliminin yeni teknolojisi olarak ortaya çıkan NLP tekniği, bireyin istediklerini elde etmesine imkân veren bir düşünce, uygulama ve davranış tarzı olarak tanımlanmaktadır.
Tekniğin temeli, duyu organlarında algılanan mesajların beyinde işlenerek, kişinin davranışlarına yön vermesine dayanmaktadır. Bugün insanlık tarihinde hem sağ, hem sol beynini kullanarak sayısız esere imza atmış olan Vinchi, Einstein, Gandi, Atatürk gibi ender insanlar vardır.
NLP, insanlara beyinlerinin her iki yönünü de kullandırarak şimdiye kadar ulaşılması olanaksızmış gibi görünen hedeflere ulaşmayı kolaylaştırmaktadır. Terim'in de kendine özgü liderlik modelinde bu tekniğe benzer unsurlar görülmektedir. Bugün ülkemizde birçok tepe yöneticisi Terim'in liderlik sırlarını anlamaya ve örgütlerinde uygulamaya çalışmaktadır.
Karşılıklı Kazanma Yöntemi « Satışta Başarı
Satışta tek taraflı kazanç sağlama arzusu kısa süreli ve güven vermeyen bir yaklaşımdır. Geçmişte çok sık uygulanan, 'sadece ben kazanmalıyım, tüketici ne üretirsem almak zorunda, alternatifim yok vb.' tekelci düşünceler artık yerini karşılıklı kazanma stratejilerine bırakmıştır.
Burada iki tarafın da kazançlı çıkması temel prensiptir. Böylece ekonomik hayatta daha uzun süreli işbirlikleri başlamış ve müşteriler rakip değil-, iş ortağı olmuştur. Ünlü bir satış gurusu şöyle der: "Ben satış hayatım boyunca müşterilerimi asla kandırmadım, onların da kazanması gerekli olan tüm imkânları sundum. Böylece pazarda sağladığım güven sayesinde hem onlar hem de ben çok büyük paralar kazandık."
Burada satışcının sadece kendisinin kâr edeceği bir model kurmak yerine, müşterisinin de kazanacağı alternatifleri araştırması ve sağlaması gerektiği anlatılmaktadır. İyi bir satışcı bütün enerjisini hem kendi şirketine hem de müşterisine kazandıracağı fırsatlara harcamalıdır.
Stratejik Satış Yönetimi « Kavramlar
STRATEJİK SATIŞ YÖNETİMİ NEDİR?
Profesyonel olmayan işletmelerde stratejik satış yönetiminin ne olduğu yeterince bilinmemektedir. Yönetim kadroları da tıpkı yukarıdaki örnekte anlatıldığı gibi gelişigüzel davranmaktadır. Konu hakkında yazılan bazı satış kitapları ise, bilgi vermekten çok, olayları hayali bir platformda ele almaktadır.
Özellikle ürünler ve satış teknikleri ülkemize hiçbir şekilde uymamaktadır. Böylece yeterli bilgi donanımına sahip olmayan ve iyi yönetilmeyen satış temsilcileri sahada müşteriyle karşılaşınca satışı sonuçlandırmamaktadır. Basit bir tanımlama yapmak gerekirse, stratejik yönetim, "etkili stratejiler geliştirmeye, uygulamaya ve sonuçlarını değerlendirerek kontrol etmeye yönelik kararlar ve faaliyetler bütünüdür."
Bir işletmede stratejik yönetimin temel amacı ise örgütün kaynak ve kabiliyetleri ile çevre şartlarının arasında uygunluğu sağlamaktır. Bugün işletmenin mevcut durumunun incelenmesi, üstün ve zayıf yönlerinin tanımlanması ve bunların çevre şartları ile uyumlu hale getirilmesi sürecine etkileşim analizi (FÜTZ/SWOT) denilir. Her satış yöneticisi bu analizin çıkarımlarını dikkatlice incelemeli ve stratejik satış sürecine uyarlamalıdır.
Sonuç olarak, stratejik satış yönetimi, çevre şartlarını da göz önünde tutarak karar verme ve kararlar içindeki engellerin kaldırılmasına yardımcı olan, işletmenin amaçlarına ulaşmasına katkı sağlayan ve düzenli (artan) satış grafikleri oluşturan bir süreçtir. Gelecekle ilgili faaliyetlerin planlanması, örgütlenmesi, koordinasyonu, uygulanması ve kontrol edilmesini de mümkün kılmaktadır. Böylece, satış yöneticilerinin hedeflerini daha isabetli ve ulaşılabilir şekilde hazırlamalarını sağlamaktadır.
STRATEJİK SATIŞ YÖNETİMİNİN GÖREVLERİ
Günümüzde satış yöneticilerinin örgüt içindeki yeri ve görevleri işletmeden işletmeye değişmektedir. Kimi işletmelerde yönetici sadece satış gücü yönetiminden, kiminde ise pazarlama departmanıyla birlikte bu görevi icra etmektedir.
Bir işletme için en ideal model, az kademeli yalın organizasyon olmasına rağmen satış ve pazarlama fonksiyonları tek bir departman altında toplanmamalıdır. Eğer şirketin kurulduğu yıllarda ihtiyaçlar nedeniyle bu departmanlar tek bir kişiye bağlanmışsa örgütün büyümesi ile birlikte farklı yöneticiler işbaşına getirilmelidir. Böylece stratejik satış yönetiminin, görevlerini daha rahat bir yapıda yerine getirmesi sağlanmış olacaktır.
Örneğin, 1999 yılında Telekomünikasyon sektöründe faaliyet gösteren Ünitel firmasına satış ve pazarlama faaliyetlerinden sorumlu yönetici olarak atanmıştım. Üst yönetimin de desteği ile bu departmanlardaki altbölümleri (bölge satış, ürün yönetimi, kurumsal pazarlama, reklam, internet vb.) geliştirmede aktif rol oynadım.
Kısa sürede örgütün büyümesi ve gelişmesi nedeniyle satış ve pazarlama fonksiyonlarını iki ayrı yönetim altında yapılandırdık. Böylece stratejik satış yönetiminin ayrı bir koldan hareket etmesini sağladık. Firma, o yıllarda Bilişim Sektörünün en büyük 500 firması içinde ilk sıralarda yer almıştır. Bu özlü açıklamalardan çıkarılacak sonuç şudur: işletmelerde ihtiyaçlara göre gelişen esnek bir örgüt yapısı inşa edilmelidir. Bu yaklaşım stratejik satış yönetiminin kontrol mekanizmasını artıracaktır. Stratejik satış yönetiminin görevleri şunlardır:
1. İşletmenin amaç ve hedeflerine yönelik olarak satış örgütünü yapılandırmak, prosedürleri hazırlamak,
2. Satış bütçesi oluşturmak, plan ve programları geliştirmek, uygulamak ve denetlemek,
3. Pazar ve tüketici analizleri yapmak, iç ve dış çevre faktörlerini hesaba katarak satış sürecini başlatmak,
4. İnsan ve araç-gereç gibi kaynakların teminini sağlamak,
5. İş analizleri, iş nitelikleri ve iş tanımları yaparak, satışcı özelliklerinin belirlenmesini sağlamak,
6. Satış örgütünün bir bütün olarak görev ve sorumluluk alanlarını belirlemek ve tutarlılık sağlamak,
7. Rakip ürün ve uygulamaları takip etmek, kilit müşterilerle iyi ilişkiler kurmak,
8. Bölge, satış personeli ve ürün kotalarını hazırlamak ve satış ekibini motive etmek,
9. İşletmenin faaliyetlerini belirli bir mecraya takım ruhu yaratarak sevk etmek.
Stratejik satış yönetiminin önemli sorumluluklarından biri de yetki devridir. Yönetici, asli görevlerinin dışındaki işleri astlarına devrederken kendisine daima şu soruyu sormalıdır: "Gerçekten bu işlerin hepsini benim yapmam ya da katılmam gerekiyor mu, yoksa astlarımın katılması yeterli olacak mıdır?" Verilecek cevaba göre işler sınıflandırılmalıdır.
Yetki devrinde coğrafik ve ürüne dayanan işbölümlerine ise ayrı bir önem verilmelidir. Çünkü işletmenin merkez satış yönetimi, yetkilerinin bir kısmını bölge satış teşkilatlarına devretmediği taktirde, satış noktalarındaki bayiler, bölge personelini ve müdürünü ciddiye almayarak, merkezi aramaya başlayacaktır. Bunun sonucunda ise işletme merkezinde işgücü ve zaman kaybı oluşacak, yönetim kadrosu stratejik konulara vakit ayıramayacak, bölge teşkilatının görev ve sorumlulukları ortadan kalkarak motivasyonları bozulacaktır.
Bu konuda benzer bir sorun ise satış teşkilatında orta kademede (şef, bölge müdürü, satış müdürü vb.) görev yapan yöneticilerin ileride şirketin üst yönetimine atanması (direktör, koordinatör, genel md. yrd. vb.) durumunda görülür. Dağıtım kanalındaki bazı bayiler, en basit satış sorunlarında bile eski alışkanlıklarının etkisiyle, çözüm yeri olarak bu kişileri arama eğilimi taşıyabilir.
Örneğin, bir şirketin Kayseri'de faaliyet gösteren bayisi, basit bir promosyon malzemesinin mağazasına neden ulaşmadığını öğrenmek için bölge sorumlusunu aramak yerine, İstanbul merkezde önemli projelerle uğraşan yeni Genel Müdürü (eski satış müdürü) arıyorsa, burada ciddi bir sorun yaşanıyor demektir. Üst yönetime atanan bir kişinin halen eski görevini sürdürmeye çalışması ve satış müdürü gibi davranması, stratejik satış yönetimine büyük zarar verebilir.
Bu nedenle, eski görev ve sorumluluklar hemen yeni astlara aktarılmalıdır. Ancak şunu da belirtmek gerekir ki işletmenin tepe yönetimine atanan kişiler satış noktalarıyla iyi iletişim içinde olmaya devam etmelidirler. Ancak bu iletişim şekli astların görev ve sorumluluklarını engelleyici bir nitelikte olmamalıdır.
Stratejik satış yönetiminin önemli bir başka görevi ise, organizasyonda teknolojik yeniliklere açık bir ortam yaratmak ve yeni satış tekniklerinin yerleşmesini sağlamaktır. Bunun için de örgütün satış otomasyonuna geçirilmesi gerekmektedir. Bu geçişle birlikte her kademedeki çalışanın satış analizlerine, bölge yönetimine, saha ziyaretlerinin planlanmasına, telefon görüşmelerine ve raporlara daha az vakit harcaması sağlanabilir. Böylece kazanılan zaman ile stratejik planlara ve projelere daha fazla enerji harcama imkânı bulunacaktır.
Sonuç olarak stratejik satış yönetiminin üstüne düşen görev ve sorumlulukları tam olarak yerine getirmesi, isletmede yönetimin kalitesini ve verimliliği artıracaktır. Yönetim tarafından problemler ayrıntıları ile teşhis edilebilecek, alternatifler belirlenecek ve olası krizler yaşanmayacaktır. Böylece işletme teknolojiye önem veren, iş delegasyonunun sağlıklı işlediği ve takım çalışmasına değer veren bir örgüt haline dönüşecektir.